Der Tittel kennt z.Zt. nur eine Richtung: up
gruss Rich
EBK stellt Insideruntersuchung gegen Charles Vögele ein
Die Eidg. Bankenkommission (EBK) hat die Untersuchung wegen möglicher Insiderdelikte beim Bekleidungskonzern Charles Vögele eingestellt. Es seien keine Hinweise auf einen Insiderhandel gefunden worden.
Vögele: CEO Daniel Reinhard.
Dies sagte EBK-Sprecherin Tanja Kocher am Donnerstag auf Anfrage zu einer entsprechenden Meldung. Die Untersuchung gegen den Bekleidungskonzern war im Sommer 2004 eingeleitet worden, nachdem es im Rahmen einer Gewinnwarnung Vögeles von Ende Juni 2004 zu aussergewöhnlichen Kursbewegungen gekommen war. Die Aktien waren am Tag der Veröffentlichung der Gewinnwarnung um 37,5% abgesackt.
Kein Insiderhandel beteuert
Vögele-Chef Daniel Reinhard hatte mehrfach gesagt, dass weder Verwaltungsräte noch Konzernleitungsmitglieder im Vorfeld der Gewinnwarnung mit Vögele-Aktien gehandelt hätten. Dies habe jedes Mitglied des Verwaltungsrates und der Konzernleitung mit seiner Unterschrift bestätigt. Verwaltungsrat und Konzernleitung hätten Ende Juni 2004 immer noch die selbe Anzahl Aktien in ihrem Depot gehabt wie im Geschäftsbericht per Ende Dezember 2003 ausgewiesen worden sei. (awp/mc/ab)
Kursziel für VCH von 110 von Simona scheint erreichbar, Kompliment. Hatte nochmals auf Einstiegskurse nahe 90 gehofft. Bei 95 hats hochgedreht, so war halt der Zug ohne mich abgefahren.
Musste wieder mal Vögele hervorkramen. Ein Jahr seit dem letzten Beitrag!
Legen mit freundlicher Unterstützung von H&M ein leichtes Frühlingserwachen hin. Dieser Winter erinnert mich aber eher an eine tauchende Vögele vor einigen Jahren.
Da ja langsam alle Aktien bei PE 30 angekommen sind, präsentiert sich VCH halt als Schnäppchen mit einem 30% Potential. Unbeachtet was da dann vermeldet werde.
Die Deutschen sind ja auch etwas ausgabefreudiger geworden. Aber Geiz ist immer noch geil. Da passt doch der Vögele.
Nun, meine festgewachsene Position aus einem Kurztrade - in grauer Vorzeit - freut sich über etwas Abwechslung.
Mit dem Abschreiber in den NL entledigt man sich einer Altlast.
Die Hoffnung auf die Ostausbreitung scheint dem Kurs Flügel zu verleihen.
Sympatische Nennwertreduktion.
Unglaublich aber wahr - man sieht, nichts ist unmöglich. Hat mir fast etwas leid getan, dass ich keine VCH mehr habe. Die Bankratings sind wirklich beeindruckend und ermöglichen doch manchem geduldigen Aktionär, sein Investiertes zurückzuerobern. Macht's gut.
Vögele ist auch so eine Geschichte für sich. Habe dort seit Jahren eine Portion aus besseren Zeiten liegen. Bewegt sich tendenziell nach Norden, zahlt Dividende resp. Nennwertreduktion.
Trotz all der Rückschläge gibt man ihnen immer wieder Kredit, und hofft auf ein Durchstarten. In der ersten Welt hat man's wohl aufgegeben. Ostwärts ist das sicher eher möglich. Warten wir mal ab. Ich möchte dort mal die 200 sehen. Danach brauch ich den Textilsektor nicht mehr. Ist ein schwieriges Business mit den warmen oder kalten Jahreszeiten.
Ja, und manchem ist die Hutschnur geplatzt. Allerdings, wenn man wirklich auf's Wetter schauen will, müsste VCH nun wieder in die Turnaroundphase eintreten, denn es wartet ein milder Frühling und gemäss Klimaerwärmung ein relativ warmer Sommer.
Laxey begrüsse ich ganz herzlich als Investor/Spekulant bei Vögele. Da verbessern sich doch die Aussichten meine Altlast noch zu einem vernünftigen Preis loszuwerden. Die Übernahmefantasie wird noch etwas beflügeln. So 150.- werden wohl schon drin liegen. Für meine anvisierten 200.- müsste wohl ein heftiger Kampf toben. Wer will sich um Vögele balgen? Oder in welche Teile lässt sich der Vogel zerlegen?
:lol: Laxey und VCH? Na, na na...ABER: (Ähnlichkeiten mit Vorkommnissen der letzten Wochen und Monate sind rein zufällig).
Going East
Der Weg nach Osten ist schon für viele österreichische Unternehmen zur Straße des Erfolges geworden. Regionale und kulturelle Nähe, mitunter auch der Bezug auf historische Netzwerke, haben die mittel- und osteuropäischen Länder (MOEL) zu einem Lieblingsmarkt der heimischen Wirtschaft werden lassen. Dennoch: Jeder Internationalisierungsschritt bedeutet Expansion und somit erhöhte bzw. neue Anforderungen an die Organisation.
Durch rasche Internationalisierung können Schwachstellen in der Organisation auftauchen. Was im regionalen Markt ein Erfolgsfaktor war, wird plötzlich zum Engpass, warnen die beiden Internationalisierungsberater Dietmar Bodingbauer und Hubert Dolleschall, Partner der ICG Infora Consulting Group. Der Erfolg der Österreicher in Osteuropa gründet sich neben den bereits genannten kulturellen und geschichtlichen Affinitäten auf der Schnelligkeit, mit der Unternehmer die Chancen erkannt und aufgegriffen haben. Mittlerweile sind österreichische Unternehmen in einigen wichtigen Branchen Marktführer in Osteuropa. Aber Osteuropa ist nicht gleich Osteuropa.
Die Märkte in den zentral-osteuropäischen (CEE)-Ländern stellen sich hinsichtlich rechtlicher Rahmenbedingungen, Marktreife, Wirtschaftskraft und Mentalität ganz unterschiedlich dar. Expansion in den Osten bedeutet daher, sich ebenso in reifen und reifenden Märkten zu behaupten wie auch Chancen zu nutzen, die sich in neuen, sich gerade öffnenden Ländern auftun.
Engpass Organisation
Zu beobachten ist, dass vor allem mittelständisch strukturierte und anfänglich auf den Inlandsmarkt konzentrierte Unternehmen im Zuge ihres internationalen Wachstums an Grenzen stoßen, die sich aus ihrer Organisation und ihrer Führungsstruktur ergeben. Die bisherigen Erfolgsfaktoren nämlich überschaubare Strukturen und flexible Kommunikation werden nun zum Engpass.
Wie kann das Unternehmen, das plötzlich aus vielen Ländergesell*schaften besteht, überschaubar und auch steuerbar bleiben? Das Risiko wächst mit den Umsätzen mit. Noch dazu ist das Geschäft weit weg, oft in Händen fremder Manager. Wie kann sichergestellt werden, dass der Pioniergeist in den neuen Ländern nicht dazu führt, dass dort das Rad jedes Mal neu und teuer erfunden wird und gleichzeitig im Headquarter das Gefühl totaler Überlastung bei gleichzeitiger Wirkungslosigkeit der eigenen Arbeit entsteht? Wie können Geschäft und Fähigkeiten effizient in neue Märkte transferiert werden? Wie wird sichergestellt, dass die Qualität stimmt?
Am Anfang steht die Struktur
Zunächst ist die Frage zu beantworten, wie die Organisationsstruktur primär auszurichten ist: nach Ländern oder nach Produktgruppen bzw. Geschäftsfeldern, oder nach Funktionen. Für eine Ausrichtung nach Ländern sprechen die eindeutige Verantwortung für das Geschäft, die Kenntnis der lokalen Spezifika und einfach die Nähe zum Markt. Vor allem im Dienstleistungsbereich sind diese Kriterien oft ausschlag*gebend. Zentrale Business-Verantwortung wie ein internationaler Vertrieb macht etwa im technischen Projektgeschäft Sinn. Eine klare Zuordnung der Entscheidungs- und der Gestaltungsverantwortung ist zu empfehlen, um auch Matrix-Strukturen einfach und handhabbar zu machen. Es geht nicht um Machtspiele, sondern darum, was mehr Erfolg am Markt bringt.
Im nächsten Schritt wird die Balance zwischen Stammunternehmen und regionalen Einheiten gestaltet. Dabei gilt das Prinzip, dass Bürokratie abschreckend, aber Standardisierung in bestimmtem Ausmaß doch notwendig ist. Querschnittsprozesse, wie zum Beispiel Marketing, Produktentwicklung, IT-Standards und -Services, Standards für Mergers und Akquisitions oder auch Beschaffung, sind schlank und effizient aufzusetzen. Sie werden dort angesiedelt, wo das beste Know-how und die Ressourcen liegen. Ob man die Leine kürzer oder länger sein lässt, sollte vom Reifegrad der regionalen oder Landesorganisation abhängig gemacht werden.
Neuen Niederlassungen kann über eine bestimmte Zeit Unterstützung in Form eines Gründungsprojektes gegeben werden. Einerseits werden konzentriert und effizient Know-how und die wesentlichen Standards übertragen und damit das Geschäft schnell ins Laufen gebracht, andererseits kann so die Entscheidung über die künftige Geschäfts*führung vereinfacht werden. Die Querschnittsfunktionen sollten regelmäßig von Management und Querschnitts-Verantwortlichen bewertet werden. Das steigert die Qualität und Effizienz der Leistungen sowohl aus Gesamt-Unternehmenssicht als auch aus Sicht der Länder. Gemeinsame Verantwortung für den Erfolg und eine Zusammenarbeit auf Augenhöhe werden gefördert.
Was zu beachten ist
Damit man in der Umsetzungsphase seiner Going East-Strategie nicht gleich an eine Mauer von Hindernissen stößt, haben Dietmar Bodingbauer und Hubert Dolleschall einige Tipps verfasst, die man neben über die organisatorischen Grundlagen hinaus beachten sollte:
Beherrschung der Konzernsprache sollte Voraussetzung für alle Managementfunktionen sein. Ein Sprachproblem stößt vor allem dann auf, wenn es um Arbeitsabläufe, IT-Systeme, Kompetenzverteilungen und Schnittstellen geht.
Fördern Sie die persönliche Vernetzung (auch zwischen den Ländern) durch gemeinsame Veranstaltungen nicht nur auf der Top-Managementebene. Zu wissen, wer hinter dem Namen steht und warum er was macht, hilft Barrieren abzubauen und kann die Effizienz massiv steigern. Die formale Beschreibung von Schnittstellen und Abläufen reicht nicht aus, es braucht auch gegenseitiges (Selbst-)Verständnis, z.B. warum man etwas in einer bestimmten Weise tut oder etwas braucht.
Managemententwicklung: Im Übergang von einem Pionier-Unternehmen zu einer großen Landesorganisation ist es absolut notwendig, das Management (weiter) zu entwickeln und Penetranz in der Durchsetzung professioneller Standards und Strukturen zu zeigen. Zu langes Zuschauen kann fatal sein.
Schaffen Sie professionelle Kommunikationsstrukturen. Der Anspruch an effiziente, gut vorbereitete Meetings steigt, routinemäßige Abstimmungen können über Telefon- oder Videokonferenzen ablaufen. Die Weiterentwicklung des Unternehmens braucht echte Kommunikation und persönliche Auseinandersetzung. Bei Klausuren ist es hilfreich, gezielt Zeit und Gelegenheit für persönliches Networking einzuplanen.
Versuchen Sie, von den neuen Ländern zu lernen. Manchmal entstehen im Zuge des Neuaufbaus einfache, effektive und erstaunliche Lösungen. Es geht dabei darum, ausgehend von unterschiedlich gewachsenen Strukturen und Prozessen, neue bessere Lösungen für das gesamte Unternehmen zu entwickeln. Der Zugang wir entwickeln gemeinsam etwas Neues hilft, die vorhandenen Energien in die kreative Gestaltung des Geschäftes zu lenken.
War heute mal in einem dieser shop's auf umsatzanalyse. ich muss zugeben, es lief ziemlich viel. vermutlich hat es einige leute, die noch zuviel geld von diesem small-winter übrig haben. aber es hatte auch viele mit kopftuch, und meistens kaufen die nicht gerade die margenstarken artikel. ich selbst hab auch nichts gekauft, für mich hatte es zuwenig leder. alles in allem würde ich die sache neutral betrachten. der kurs hat im januar und februar bereits viel vorweggenommen. mit neuengagements kann abgewartet werden.
Also auf 170.- Schliesslich war der Ausgabepreis mal 320.-
Den 'von wegen Wetter' geht diesmal wirklich nicht, im
Gegenteil. Wir wollen noch immer Cash zurück!
Also, hopp, hopp macht was! Ich freue mich auf Laxey's neue
Taten.
Gruss,
Simona
PS: Betreffend Verkaufspreise, wer schrieb da schon wieder: 'Geiz ist geil'.
Stimmt, in gewissen Regionen schon. :lol:
VCH
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