Chiquita - ausgerechnet Bananen ..

Die Schulden sind auf $1 mia gestiegen, weil im Juni 2005 Chiquita $855 mio für die Übernahme vom Fresh Express bezahlt hat.

Der Umsatz und der Zinskosten sind entsprechend gestiegen. Trotzdem hat Chiquita in 2005 einen Nettogewinn von $131.4 erzielt und damit $3.16 pro Aktie oder ein Trailing P/E von 5.

2006 wird die Wirtschaftslage für Chiquita anders sein, somit eine Prognose schwierig ist. Dennoch denke ich, dass eine Engagement gerechtfertigt ist.

In 2005 stiegen die Zinskosten auf $60.3 mio und wenn man extrapoliert die Zinskosten im 4. Quartal von $23.2 mio, kommt man auf eine Zinskostenprognose für 2006 von $90 bis $100 mio - hoch aber wohl bezahlbar.

Der Marktinsider hat recht Achtung auszurufen, aber es braucht mehr Arbeit um die Situation abzuklären. Sonst kann man mehrmals pro Tag Achtung ausrufen, damit die Leute aufgeregt werden. Nicht das man faul herumliegt bzw. einschläft.

Lancelot

Das gesunkene Verkaufsvolumen tönt nicht gut. Die gestiegene Preise tönen besser, aber es kommt darauf an, wieviel die Waren gekostet haben. Also ein Gewinneffekt ist schwierig auszumachen.

Was ich jetzt erwähnen wollte ist, dass ich einen Analystenbericht gefunden habe, wo das erste Halbsjahr 2006 rentabel sein sollte aber das zweite nicht. Das Gesamtjahresergebnis sollte deutlich unter dem von 2005 ausfallen. Ratschlag vom Analyst: mit dem Aktienkauf abwarten.

Lancelot

Zitat von ManfredBali

Ich habe soeben eine Tranche CQB gekauft.
Aktuell 20.33
Kursziel 29?
Div und Yield 0.40 (2.00%)



Grosse Insiderkaeufe.
Chiquita verkauft nicht nur Bananen, sondern besitzt auch Fresh Express,
(Salad, Fruechte, etc. vertig verpackt).
Der letzte Earning Report war schlecht.

Mal sehen ...

Hallo Marktinsider,

Du wolltest die Kaufbegruendung wissen:

Ich wiederhole gerne etwas ausfuehrlicher (siehe oben)

1. Insiderkaeufe
Verkaeufe fanden keine statt (bis heute nicht).
Im November haben 2 Direktoren gekauft.
Am 16.12. hat sogar der CEO 15,000 gekauft! :idea: :idea: :idea:
Der musste ja maechtiges Vertrauen in seine Bude haben, wenn er $19.90 hinblaettert.
(Ich habe am 23.12. gekauft fuer 20.45. ! Frohe Weihnachten!
Dann zum 1. Mal nachgekauft bei 18.10 (neuer EP: 19.67)

2. Diversifikation
Bananen werden ein kleinerer Anteil im Business und dass sollte die
Volatilitaet einschraenken.
IM 2006 sollte die Fresh Express Operation ca 40% ausmachen (Quelle BB&T Capital Markets).

3. Earning Report
Ich hatte auf den schlechten Report hingewiesen
und der war bereits im tieferen Kurs jetzt enthalten.

Dass der naechst folgende Report am
02/23/06
Missed analyst earnings estimates for second straight quarter.

nochmals versch... war, ist halt Pech. :evil:

Aber wenn's der CEO im Dezember nicht weiss, wie kann ich armes Analyse-Wuerstchen das erahnen ...

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Das Rating ist zurzeit auf HOLD bei den Analysten.

Bei den Finanzen sieht es - zugegebenermassen - weniger gut aus.
Ich vergleiche mit Del Monte. (in fett =CQB):
Sales 3.26 Bil 3.90 Bil etwa gleich gross
Income 106.60 Mil 131.40 Mil
Net Profit Margin 3.30% 3.40%
Return on Equity 9.20% 12.80%
Debt/Equity Ratio 0.30 1.02 , das sieht weniger gut aus, aber dennoch nicht schlimm: lies mal SOFTBANK, die kriegen ja kein Kreditrating mehr, sondern werden jetzt beobachtet :shock:
Revenue/Share 56.19 93.01
Earnings/Share 1.84 2.92
Book Value/Share 19.87 24.53
Dividend Rate 0.80 0.40
Payout Ratio 43.00% 14.00%

Auch ein Grund, das ich mein Kursziel reduziert habe.

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Folgende aktuelle Info ist vielleicht noch interessant.

https://biz.yahoo.com/prnews/060322/clw020.html?.v=51

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Zusammenfassung:
Sicherlich nicht meine beste, aber auch nicht schlechteste Investition.
Die Insiderkaeufe habe ich zu stark gewichtet, aber ich bin auch sicher, dass ich auf Dauer hier kein Geld in den Sand setze.
Werde bei Bedarf nochmals nachkaufen.
Zur Erinnerung: JT: 16.62 am 23.02.


Nachtrag:
Es ist mir bewusst, dass Analysen nur begrenzt moeglich sind.
Ich moechte auch nicht dem "Rasenmaeher-Syndrom" erliegen.
Kennt Ihr das?
Nun das ist, wenn eine Geschaeftleitung ein komplexes Millionenprojekt in 5 Minuten entscheidet, aber ueber die Anschaffung eines neuen Rasenmaehers 30 Minuten lang detailliert diskutiert.
Warum?
Nun, einen Rasenmaeher glaubt jeder zu begreifen :lol:

CQB ist und kann nur eine (interessante) PF Beimischung sein, und betraegt bei mir nur 0.7%.
Macht mich also weder reich noch arm.


@Insider: Noch ein Nachtrag:
Verizon - Du erinnerst Dich (Ende Juli gekauft)? - habe ich jetzt bei +12%
und Yield ist erst noch 4.65%.
VZ sah doch ueber Monate sehr schlecht aus - Geduld macht's moeglich.

Hallo zusammen

Vielen Dank, dass ihr keinen Angriff auf mich gestartet habe, weil ich meine Skeptik gegenüber CQB geäussert habe. Nein, es kamen kompetente Beiträge und Erklärungen. Es lohnt sich schon, die eigenen Investments kritisch zu hinterfragen - dies habe ich mal für euch gemacht :wink:. Eure Antworten gefallen mir ziemlich gut. Nun, 16.00 USD wurden nie erreicht. Werde vorläufig keine Bananen kaufen - aber später vielleicht.

Gruss
Marktinsider

@Salamander: ich hatte gestern eine ausfuehrliche Antwort geschrieben.
Die ist jetzt nicht mehr da!
Kann es sein, dass hier ein technisches Problem vorliegt?
Vom System geloescht?

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Ich moechte nicht nochmals alles wiederholen, aber vielleicht das folgende "pikante" Detail:
Ich hatte auf Insiderkaeufe hingewiesen (bei meinem Kauf am 22.12.):

https://moneycentral.msn.com/investor/invsub/insider/trans.asp?Symbol=CQB

12/16/05 AGUIRRE FERNANDO Purchased 15,000 zu $19.90 = 298,500.00
11/15/05 JAGER DURK I Purchased 5,000 $22.88 114,400.00
11/07/05 HILLS RODERICK M Purchased 3,300 $23.07 76,120.11

Dieser Fernando ist der CEO :idea:

Im Normalfall kann man doch annehmen, dass der CEO mehr ueber seine Firma weiss, als ein gewoehnlicher Klein-Investor?
Diese Tatsache, sowie andere Facts, haben meinen Kaufentscheid beeinflusst.

Konkret: der CEO hat im Moment ebenfalls $45,000 Buchverlust! da keine Verkaeufe (auch heute nicht) gemeldet sind.
Auch die beiden anderen Direktoren haben einen kraeftigen Buchverlust!

Da kann man kaum von Insider Know How reden, oder irgend etwas hatte sich kurzfristig veraendert? Na ja, Pech gehabt. :?


Wie auch immer, nach meiner Ansicht sind die Schulden nicht das Hauptproblem, sondern der ungenuegende Gewinnausweis in Folge (am 23.2.2006), und auch der Ausblick ist nicht so toll.


03/08/06 P/E to growth ratio suggests stock may be undervalued.
02/23/06 Missed analyst earnings estimates for second straight quarter.
12/29/05 0.10 dividend paid.
11/10/05 Price-to-cash-flow ratio well below industry average.

The bad news:
Hier noch die letzte News (Bananen werden 5% teurer):
https://news.moneycentral.msn.com/ticker/article.asp?Symbol=US:CQB&Feed=PR&Date=2 0060322&ID=5589930

The good news:
Ich habe mir aber sagen lassen, dass die Preise fuer Elephanten und Zuendhoelzer stabil bleiben :wink:


Ich habe aber mein Kursziel heruntergesetzt (25 - 27)?
Heute abend kaufe ich nach (bei ca. 16.80)?


@Marktinsider: Kritische Hinterfragung, andere Ansichten ec. finde ich immer ok solange sachlich diskutiert wird und der Ton "stimmt".

Eine junge Frau sitzt mit ihrem Kind im Bus und weint bitterlich.
Ein aelterer Herr fragt mitleidsvoll:
"Warum weinen Sie?"
Unter Schluchzen sagt sie endlich:
"Alle sagen sie, dass mein Kind so haesslich sei".

Darauf sagt er verstaendnisvoll:
"Aber beruhigen Sie sich doch! So schlimm wird's doch nicht sein.
Und hier, nehmen Sie eine Chiquita fuer den Affen auf Ihrem Schoss!".

Ganz schoen gemein ...


Uebrigens Dividende 0.10 kommt am 14. April. (Damit noch was Nuetzliches gesagt ist).

Zitat von ManfredBali

Uebrigens Dividende 0.10 kommt am 14. April. (Damit noch was Nuetzliches gesagt ist).

Am Stichtag 29. März muss man Chiquita-Aktien im Depot haben (ex-Div Datum), um in den Genuss der Dividende zu kommen.

Gruss
Marktinsider

Chiquita

* DIE FRUCHT DER ERKENNTNIS

Von Steffan Heuer
United Fruit galt jahrzehntelang als der «Krake des Kapitalismus». Doch seit die Firma Chiquita heisst, lautet die Unternehmensphilosophie: Erst die Moral, dann der Profit. Ein Report über den teuren Weg, das Gute richtig zu machen.

https://www.weltwoche.ch/artikel/?AssetID=13651

hallo *luchs. der bericht können nur registrierte user lesen.

Ja, leider, ich habe auch keinen Zugang. Zeitung am Kiosk kaufen!
Könnte interessant sein. Wollte auf die Möglichkeit hinweisen.

Artikel aus Weltwoche

Umschau
Die Frucht der Erkenntnis
Steffan Heuer

United Fruit galt jahrzehntelang als der «Krake des Kapitalismus». Doch seit die Firma Chiquita heisst, lautet die Unternehmensphilosophie: Erst die Moral, dann der Profit. Ein Report über den teuren Weg, das Gute richtig zu machen.

Der Schlamm quillt an den Gummistiefeln hoch, als sich David McLaughlin und Raaºl Gigena den Weg durch die Bananenplantage der Finca Nogal bahnen. In der Nacht ist wieder ein Wolkenbruch niedergegangen, das beeindruckt die Feldarbeiter allerdings wenig. Sie sind seit dem frühen Morgen auf dem zweihundert Hektar grossen Gelände im Norden Costa Ricas unterwegs, um die tägliche Chiquita-Ernte in die Packstation zu bringen. Auf Plantagen wie Nogal wird zwölf Monate im Jahr und sechs Tage die Woche gejätet, gedüngt und gepflückt. Alle dreizehn Wochen ist eine neue Generation Bananen erntereif.

Die Handgriffe sind flink, aber präzise jede Druckstelle oder Schramme ist verlorenes Geld. Staude mit der Machete abhacken, Plastiksack und Zwirn einsammeln, die Früchte mit Polstern voneinander trennen und schützen, dann die Staude am Seilzug einhaken und in die Packstation ziehen, wo die Früchte in kleinere Bananenbüschel zerlegt, im Chlorbad gewaschen und sortiert werden. Zum Schluss werden die Etiketten von Hand aufgeklebt.

In der Halle scheppern Latino-Rhythmen aus der Stereoanlage, während die Erntedaten bereits via Mikrowellen-Mast an die Zentrale in San Jose gefunkt werden. An guten Tagen füllen die Arbeiter einen Kühlcontainer mit 100000 grünen Bananen, der rund zehn Tage später in Bremerhaven oder Antwerpen ankommt. Die aktuellen Produktionskosten für einen 18,1 Kilo schweren Karton sind an eine Mauer bei der Plantageneinfahrt gepinselt: 4,11 Dollar.

Und dann kam McLaughlin

Bananenpflücken im Akkord ist Knochenarbeit zu niedrigen Löhnen. «Aber der Betrieb ist kaum wiederzuerkennen», sagt David McLaughlin mit von Tabak gebeizter Stimme. Der Amerikaner lebt und arbeitet seit bald drei Jahrzehnten in Zentralamerika und ist ein wandelndes Agrarlexikon. «Bis in die neunziger Jahre ging es nur um eines: möglichst viele Bananen herzustellen. Die Gesundheit der Erntehelfer, ihre Sicherheit oder Umweltschutz waren kein Thema.»

Die Abfälle des Produktionsprozesses blieben am Wegesrand liegen: Tonnen mit Insektizid getränkte blaue Plastiksäcken, unter denen die Stauden reiften, Kilometer von Plastikschnüren, mit denen die Pflanzen gegeneinander verspannt wurden, Haufen aussortierter Früchte säumten Plantagen, Packstationen und holprige Strassen. Wenn gespritzt wurde, hielt man sich die Nase zu. Plastikmüll, Dünger und Chemikalien spülte der Regen erst in den Ra*o Sucio und dann ins Meer.

Dass heute kein Plastik mehr herumliegt; dass Arbeiter beim Spritzen Masken und Handschuhe tragen; dass Gifte weggeschlossen werden; dass die Plantagen von hohen Hecken und anderen Vegetationsbarrieren umgeben sind, damit Chemikalien nicht in Wohnsiedlungen geweht werden; dass mehr und mehr der einfachen Häuser den Arbeitern gehören; und dass sich Chiquitas rund 14000 Mitarbeiter in Zentralamerika frei gewerkschaftlich organisieren können all das sind Fortschritte, an denen McLaughlin an vorderster Front mitgearbeitet hat. Vom Produktions-Chef, den nur die Zahl verschiffter Kartons interessierte, ist der 51-Jährige mit Indiana-Jones-Schlapphut inzwischen zum Senior Director Environmental Affairs geworden.

Zum Glück gezwungen

Eine solche Wende dauert. Chiquita Brands International benötigte für den Wandel vom Saulus zum Paulus mehr als ein Jahrzehnt und hat dafür bislang an die fünfzig Millionen Dollar ausgegeben. Und das nicht ganz freiwillig. Eine Front von Bürgerinitiativen, Umweltschutzorganisationen und Gewerkschaften übte den Druck aus, den es brauchte, um die Firmenspitze dazu zu bewegen, eine neue Philosophie, Standards und Prozesse zu entwickeln und umzusetzen. Heute ist aus dem als Ausbeuterfirma und CIA-Handlanger verschrienen Konzern United Fruit ein vorbildliches Unternehmen geworden, sagen Experten. Viele von ihnen loben die Konsequenz, mit der das Unternehmen den Umbau angegangen ist, und natürlich die Erfolge, die die neue Ausrichtung hin zu nachhaltigem und verantwortungsbewusstem Wirtschaften gebracht hat.

Erstaunlicher noch: Die Firma ist erst vergangenen Herbst dazu übergegangen, mit ihren ökologischen und sozialen Reformen zu werben. In neun EU-Ländern und in der Schweiz führt Chiquita zurzeit ein neues Etikett ein. Das Zertifikat mit dem grünen Frosch wird von der Rainforest Alliance vergeben, einer amerikanischen Nichtregierungsorganisation, die allerdings in Europa bisher noch weitgehend unbekannt ist.

Der Weg zur Transparenz war ein Resozialisierungsprozess unter Schmerzen, der 1992 begann. Man kann ihn auch als Passionsweg verstehen. Die Stationen: Raubbau in den Tropen, notgedrungene Einsicht in der Chefetage in Cincinnati und schliesslich die Verkündung des neuen Credos aus der Europa-Zentrale in Antwerpen. Denn nirgends sonst betrachten Konsumenten Marken so kritisch wie in Europa.

Deswegen auch McLaughlins neuer Zuständigkeitsbereich und seine Bereitschaft, Reportern den Wandel vor Ort bis ins Detail zu zeigen. Er bereist die mehr als hundert Farmen des Unternehmens und seiner Zulieferer und sorgt mit örtlichen Managern wie Raaºl Gigena dafür, dass das Gerede von der Corporate Responsibility kein Wortgeklingel bleibt. Gigena, ein Costa-Ricaner Ende zwanzig, ist überzeugt, dass er mit seiner Arbeit nicht nur Chiquita, sondern auch seinem Land etwas Gutes tut. «Als Student hätte ich mir nie im Leben träumen lassen, für die Bananenindustrie zu arbeiten. Aber das Denken hat sich grundsätzlich geändert.»

Das bestätigen auch die Vertreter der Farmarbeiter-Gewerkschaft. «Nie im Leben» würden sie für den Konkurrenten Dole gleich nebenan arbeiten, beteuern ein Dutzend Chiquita-Arbeiter aller Altersgruppen, die im Betriebsrats-Gebäude gleich hinter der Farm bei einer Tasse Kaffee zusammensitzen.

Fortschritt durch Vertrauen

In Costa Rica zahlt das Unternehmen seinen Arbeitern 13 bis 16 Dollar am Tag, der staatliche Mindestlohn liegt bei acht Dollar. Arbeiter auf Farmen mit gutem Ergebnis können im Jahr einen Bonus von zusätzlich zwei Wochenlöhnen verdienen. «Seit unabhängige Inspektoren auf die Plantagen kommen, hat sich vieles verbessert», sagt Rafael Victor, der seit bald einem Jahrzehnt für das Unternehmen arbeitet. Dass Arbeiter Chemikalien ausgesetzt wurden, Ausschläge und Nasenbluten bekamen oder dass Streiks gewaltsam niedergeschlagen wurden, sind für ihn und seine Kollegen Geschichten der Väter. «Uns verbindet der Wunsch, Dinge zu verbessern», sagt Victor. «Problemitas» kleine Probleme gebe es, sicher. «Aber wir sind stolz, für diese Firma zu arbeiten.»

Nach dem Plantagenbesuch scheint ein Lokaltermin beim alten Feind der Bananenfarmer angebracht. Chris Wille hat das rücksichtslose Wirtschaften in den Tropen noch hautnah miterlebt. Der Direktor für nachhaltige Landwirtschaft bei der Rainforest Alliance in Costa Ricas Hauptstadt San Jose verhandelt seit Jahren mit McLaughlin & Co. Früher half seine Gruppe, Briefkampagnen gegen die Öko-Frevler zu organisieren, heute trifft sich Wille mit Chiquita-Managern zum Abendessen. Und erzählt gern, wie seine Organisation schrittweise zum wichtigsten Partner für den Konzern wurde.

«Alle Bananenfirmen standen Anfang der Neunziger unter enormem Druck wegen ihres Pestizideinsatzes, der Umwelt- und Arbeitsbedingungen», sagt der bedächtige Amerikaner, der mit Pulli, Wuschelhaaren und fast schon tonloser Stimme eher an einen Religionslehrer als an einen Aktivisten erinnert.

Doch statt einen weiteren Boykottaufruf zu organisieren, entschloss sich seine Gruppe eines Tages, konstruktiv Ansätze zu suchen, um wenigstens einen der grossen Hersteller wie Chiquita, Dole oder Del Monte an den Verhandlungstisch zu bekommen. «Sie wollten alle nicht mit uns reden, denn sie hatten lange Zeit Prügel eingesteckt. Für uns war es deshalb von Anfang an wichtig, mit wissenschaftlichen Fakten zu argumentieren», berichtet Wille. «Auf eine reine Biobanane hätte sich kein Hersteller eingelassen, also fingen wir mit dem Offensichtlichen an: den Regenwald zu schützen, weiteres Abholzen zu verhindern. So konnten wir langsam Vertrauen aufbauen und Fortschritte machen.»

Sündhaft teure Reue

In Costa Rica hatten Staat und ausländische Unternehmen Anfang der neunziger Jahre rund dreitausend Hektar Wald abgeholzt, um Platz für neue Bananenplantagen zu schaffen in der Hoffnung auf neue Absatzmärkte in Osteuropa. Immerhin stammten 1991 etwa 80 Prozent der Gewinne Chiquitas aus Europa. Der Boom war jedoch von kurzer Dauer, 1993 führte die Europäische Union ein Quotensystem für Bananenimporte ein, um die Hersteller in ehemaligen Kolonien in Afrika und der Karibik zu schützen. Der erwartete Nachfrageschub aus dem Osten blieb aus.

Chiquita, lange der Marktführer auf dem alten Kontinent, musste zusehen, wie ihre enormen Investitionen in neue Frachter und Plantagen zu einer rund eine Milliarde Dollar teuren Sonderabschreibung wurden. Konkurrent Dole, der mit Ananas ein zweites Standbein hatte, kam relativ unbeschadet davon.

Doch der Chiquita-Vorstandsvorsitzende Steve Warshaw war der Mann zur richtigen Zeit ein Mann mit Zukunftsvorstellungen, der sich der dunklen Vergangenheit des Unternehmens stellte. Chiquita erarbeitete mit den Regenwaldschützern eine Reihe von Standards und liess 1994 die ersten zwei Farmen probeweise zertifizieren. Dabei inspizieren ein bis drei Prüfer eine Plantage und können kontrollieren, was sie wollen: Land, Arbeitsbedingungen, Dokumente.

Wie sich herausstellte, profitierten davon beide Seiten. Die Firma entdeckte, dass sie ihre Produktion verbessern und damit gleichzeitig Öko-Aktivisten befriedigen konnte; die Regenwaldschützer bekamen nach ökologisch korrekten Hölzern ein zweites nachhaltiges Produkt. Die Annäherung dauerte bis Ende der neunziger Jahre und erforderte massive Investitionen des Konzerns in neue Lagerhäuser, Giftschränke, Recycling-Programme und Anlagen, wo die Feldarbeiter sich und ihre Kleidung nach getaner Arbeit dekontaminieren.

Die Ausgaben addierten sich von 1992 bis 2000 auf rund 20 Millionen Dollar. Bis dahin waren alle Chiquita-eigenen Farmen von der Rainforest Alliance als akzeptabel anerkannt. Im Juni 2001 legte das Unternehmen seinen ersten Bericht zur Unternehmensverantwortung vor. Auf 98 Seiten listete CEO Warshaw Ergebnisse und Ziele für die Zukunft auf. «Dieser Bericht stellt keine Siegeserklärung, jedoch ein Signal unseres Fortschritts dar», schrieb der Unternehmenschef. «Vieles darin erfüllt uns mit Stolz, vieles muss weiter verbessert werden.»

Schon im dritten Absatz gab er zu, dass Chiquita nicht nur Probleme mit dem Umweltschutz hatte. Die 1899 gegründete Vorgängerfirma United Fruit war in Lateinamerika als «el pulpo», der Krake, verschrien. Nach Gutsherrenart hatte die Firma auf ihren Ländereien nicht nur Wälder abgeholzt, Eisenbahnen gebaut und ihre Arbeitersiedlungen, Schulen und Krankenhäuser wie einen Staat im Staat betrieben, sondern auch massiv in die politischen Verhältnisse der Produktionsländer eingegriffen daher das Schimpfwort «Bananenrepublik».

Die Liste der Sünden ist lang, von gewaltsam beendeten Streiks in Kolumbien 1928, die Gabriel Garca*a Ma¡rquez in seinem Buch «Hundert Jahre Einsamkeit» aufgriff, über die Beteiligung am CIA-finanzierten Umsturz der Regierung in Guatemala 1954 bis zu einem Bestechungsskandal 1975 in Honduras.

Eine Wende unter Schock

All das war Wasser auf die Mühlen der Globalisierungsgegner, die sich nach dem UN-Gipfel von Rio 1992 dem Thema Nachhaltigkeit zuwandten. Die aufgestaute Wut auf den Kraken entlud sich in dem neuen Medium Internet und erreichte so mit einem Schlag Millionen Konsumenten und Aktivisten.

Das Wendejahr kam 1998, als der Cincinnati Enquirer eine 18 Seiten lange investigative Sonderbeilage veröffentlichte, in der Chiquitas Machenschaften enthüllt wurden. Chiquita wehrte sich und tatsächlich musste das Blatt die Artikel wenig später zurückziehen, da sie weitgehend auf illegal mitgeschnittenen Gesprächen beruhten, die ein Reporter aus dem Mailbox-System des Konzerns abgezapft hatte.

Doch die erhobenen Behauptungen wurden nie vollständig widerlegt. Als kurz darauf Bananenarbeiter und Gewerkschafter in Brüssel zusammenkamen, zitierten sie genüsslich aus dem Expose, und im gleichen Jahr streikten rund dreitausend Arbeiter in Panama gegen Chiquitas dortige Tochter. Für CEO Warshaw waren das genügend externe Schocks, um über die Öko-Kooperation mit der Rainforest Alliance hinaus auch auf sozialem Gebiet aktiv zu werden.

Er nahm Kontakt mit dem Nachhaltigkeits-Verband Business for Social Responsibility auf und traf sich 1998 zu ersten Gesprächen mit Gewerkschaften und der NGO Social Accountability International. Die unabhängige Organisation prüft und vergibt Zertifikate für Betriebe, die sich am Normenkatalog der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO) orientieren. Ihr Standard SA8000 legt unter anderem Gesundheitsbestimmungen für Arbeiter und gewerkschaftliche Vertretung fest. Bislang können sich weltweit mehr als siebenhundert Firmen mit dem Siegel schmücken.

Chiquitas jahrelanges Ringen trug 2001 Früchte. Eine Woche vor Veröffentlichung des ersten Zustandsberichtes unterzeichnete die Firma ein Übereinkommen mit der internationalen Gewerkschaft IUF, die unter anderem Landarbeiter vertritt. Gleichzeitig gab sich das Unternehmen einen Verhaltenskodex, den alle Mitarbeiter jährlich gegenzeichnen müssen. Die vier Pfeiler für den täglichen Geschäftsbetrieb lauten seither: Integrität, Respekt, Chancen und Verantwortung sie stehen auf der Rückseite jeder Visitenkarte und hängen auch in den Packstationen in den Tropen aus. Im Jahr 2004 schliesslich verdiente sich Chiquita die europäische Zertifizierung Eurepgap, die Mindeststandards für die Blumen, Obst- und Gemüseproduktion vorschreibt. Eine Voraussetzung, um weiter im europäischen Einzelhandel geführt zu werden.

Auch wenn einige Kritiker weiter darauf beharrten, dass die Zertifikate und Verträge Makulatur seien Steve Warshaw hatte sein Unternehmen nach Jahrzehnten des Raubbaus auf einen Kurs der Nachhaltigkeit gebracht, bei dem unabhängige Dritte Fortschritte und Verfehlungen kontrollieren und dokumentieren konnten. «Es war ein Meilenstein», erinnert sich Manuel Rodra*guez, der das Gewerkschaftspapier aushandelte und heute bei Chiquita für die Unternehmensethik zuständig ist. «Corporate Responsibility ist eine lange Reise. Man kann sich nie zurücklehnen und sagen, dass man fertig ist. Aber heute ist Corporate Responsibility Bestandteil unserer Geschäftsprozesse und wird bei jeder wichtigen Entscheidung berücksichtigt.»

Das alles kostet Geld. Um die diversen Standards einzuhalten, gibt Chiquita im Jahr rund drei Millionen Dollar für Infrastruktur und verbesserte Arbeitsprozesse aus. Weitere drei bis vier Millionen zahlt das Unternehmen pro Jahr in Form von Prämien an seine Zulieferer, damit sie sich ebenfalls ökologisch und sozial korrekt verhalten.

Was die bislang drei Berichte zum Thema an Zeit und Arbeit kosten, vermag Rodra*guez nicht zu sagen. Darin werden Daten zu Erosionsschutz, Pestizid-Einsatz, gewerkschaftlichen Aktivitäten und möglichen Repressalien von Farm-Managern sowie das Feedback von Arbeitern Land für Land zusammengetragen.

Macht das Gute auch Gewinn?

Statt Probleme herunterzuspielen, werden sie in den Berichten mit einem roten Quadrat hervorgehoben und erläutert. So verloren drei Plantagen in Honduras im Jahr 2002 das Rainforest-Zertifikat, weil sie bei einer unangekündigten Inspektion durchfielen; die Abfallwirtschaft und der Umgang mit den insektizidimprägnierten Bananensäcken entsprachen nicht den Vorschriften. «Das hat erstaunliche Folgen», berichtet David McLaughlin. «Wenn eine Farm auffällt, wird das umgehend bis zur Unternehmensspitze weitergetragen und landet in einem Bericht, den alle Welt liest. Es ist ein enormer Anreiz für die örtlichen Manager, Missstände schnell zu korrigieren.»

Beobachter glauben das. «Chiquita war der Inbegriff des bösen Kapitalisten, aber sie ist heute für mich eine Vorzeigefirma, was Corporate Social Responsibility angeht», sagt Guido Palazzo. Der Professor für Wirtschaftsethik an der Hochschule Lausanne verweist auf die drei Corporate-Responsibility-Jahresberichte von Chiquita, die sich von der Flut ähnlicher Reports anderer Multis wohltuend abhöben. «Man findet bei jedem Unternehmen dunkle Flecken, aber kaum eines legt seine Verfehlungen und Defizite derart brutal offen. Hohe Transparenz zieht sich wie ein roter Faden durch diese Berichte», lobt der Professor.

Komplimente bekommt Chiquita auch von einer der lautstärksten Lobbys für bessere Arbeitsbedingungen in der Dritten Welt. Luuk Zonneveld, Direktor des Dachverbandes FLO, der Fairtrade Labelling Organization, die kleinen Herstellern hilft, Märkte in Industrienationen zu erschliessen, und Garantiepreise für Produkte wie Bananen und Kaffee aushandelt, hält Chiquitas Berichte und Siegel für glaubwürdig: «Jede Firma macht das letztendlich, weil sie sich ein besseres Geschäft erhofft. Aber seit den späten neunziger Jahren hat sich bei diesem Unternehmen im Management und in der Philosophie viel geändert. Das kann man nicht nur als Schaufensterdekoration aufbauen, dafür ist der Aufwand einfach zu gross.»

Ob diese tiefgreifenden Reformen von Abnehmern, Konsumenten und Aktionären auch wahrgenommen und belohnt werden, ist eine andere Frage. «Corporate Responsibility hat sich zu einer eigenen Industrie entwickelt, in der Berater, NGOs und Manager mit fast religiösem Eifer an eine Vision vom guten Unternehmen glauben», spottet der Ökonom David Vogel von der Haas School of Business in Berkeley.

Ob sich Corporate Responsibility indes auszahlt also Einsparungen bringt, Prozesse optimiert, Marktanteile und Markenimage verbessert sowie über einen höheren Börsenkurs den Aktionären zugute kommt , bleibt nach Vogels Untersuchungen offen. Der Wirtschaftsprofessor kommt in seinem Buch «The Market for Virtue» zu einem ernüchternden Ergebnis. «In den meisten Fällen», sagt Vogel, «sind Anstrengungen zur Unternehmensverantwortung für den Ertrag irrelevant und lassen sich selten durch höhere Preise weitergeben. Corporate Responsibility ist nur eine strategische Ausrichtung unter vielen. Sie ergibt für manche Unternehmen Sinn, aber auch ihre verantwortungslos agierenden Mitbewerber haben einen guten Stand im Markt.»

Fieser noch: Wer vor allem auf Unternehmensverantwortung poche, scheitere meist. Zum Beweis seiner These führt Vogel die Glacemarke Ben & Jerry€™s oder den Kosmetikhersteller The Body Shop an. Der Glacehersteller wurde vom Konsumgüterkonzern Unilever geschluckt, The Body Shop drängte Gründerin Anita Roddick aus der operativen Unternehmensleitung, nachdem die Ergebnisse Ende der neunziger Jahre zu wünschen übrig liessen; und soeben wurde die Firma an L€™Oreal verkauft. Auch Multis wie Shell, BP oder Ford haben mit ihrem Bekenntnis zu Umwelt und Sozialem keine durchwegs positiven Resultate erzielt. «Wer einmal in Vorleistung geht, lädt die Kritiker zu noch genauerem Hinsehen ein», resümiert Vogel. «Der Wal, der bläst, wird harpuniert.»

Chiquita stand kurzzeitig sogar vor dem Ruin; seit 1996 machte der Konzern Verluste und musste sich 2001 sogar in Gläubigerschutz begeben. «Unsere Werte zu leben, stellte uns manchmal vor schwierige Entscheidungen», beschrieb Interims-CEO Cyrus Freidheim 2003 das Dilemma der guten Firma, die fast pleite war. Erst seit der schmerzhaften Umstrukturierung 2002 verbucht das Unternehmen wieder Gewinne. Im Geschäftsjahr 2005 machte Chiquita das beste Ergebnis seit über zehn Jahren, einen Nettogewinn von 131 Millionen Dollar bei 3,9 Milliarden Dollar Umsatz.

Sei ein König, sei ein Frosch!

Aber wie viel hat die wirtschaftliche Wende zum Besseren mit Corporate Responsibility zu tun? Die Manager in Cincinnati und der Europa-Zentrale in Antwerpen verweisen auf mehrere Kennziffern und beantworten diese Frage positiv. Die Produktivität auf den lateinamerikanischen Farmen sei um 25 Prozent gestiegen, die Kosten seien um zehn Prozent gesunken. Allein durch den verringerten Einsatz von Chemikalien spare das Unternehmen seit 1997 fünf Millionen Dollar im Jahr. Dass die Holzpaletten von Europa auf den Kühlschiffen zurücktransportiert und recycelt werden, spare weitere drei Millionen Dollar. Ihre Plastikabfälle rund 3000 Tonnen im Jahr lässt Chiquita ebenfalls wiederverwerten, angesichts gestiegener Ölpreise ein wichtiger Posten, bei dem noch weiter gespart werden könne.

«Einer der wichtigsten Faktoren, weshalb sich all das rechnet, ist die gestiegene Arbeitsmoral», sagt George Jaksch, der Corporate-Responsability-Verantwortliche in Chiquitas Europa-Zentrale Antwerpen. Dazu gehören auch die durch Arbeitskämpfe verlorenen Tage. Deren Zahl sank von 2001 auf 2002 um ein Viertel, im Jahr darauf um 70 Prozent. 2004 gab es keinen einzigen Streiktag und 2005 nur neun.

Chiquita hat im Zuge ihrer Sanierung viele der eigenen Farmen abgestossen und versucht zu diversifizieren. Während 2001 noch knapp die Hälfte der Bananen aus eigenem Anbau stammte, war es 2004 nur noch ein Drittel. 7 der 14 Milliarden verkauften Bananen sind heute zugekaufte Produkte, zudem machen die gelben Früchte nur noch knapp die Hälfte des Umsatzes aus. Neues Wachstum erhofft sich die Firma von Ananas, Melonen, Kiwis und Trauben sowie abgepackten Früchten, Säften und Salatmischungen der unlängst zugekauften Marke Fresh Express.

Was Börsianer freut, hat einen Haken. Je mehr externe Partner Chiquita hat, umso besser ist das für die Finanzlage der Firma umso schwerer ist es aber, Farmer von Kolumbien bis Panama dazu zu bewegen, ihre Plantagen umzustellen und zertifizieren zu lassen. So sind zwar bislang mehr als 80 Prozent aller zugekauften Bananen mit dem Rainforest-Gütesiegel versehen, aber nur 14 Prozent aller unabhängigen Anbauer sind auf die Arbeitsbedingungen nach dem SA8000-Standard geprüft.

Es sei riskant, sagt George Jaksch, auf die grossen Produzenten Druck auszuüben. «Die suchen sich schnell einen anderen Abnehmer.» Gerade bei den ökologischen und sozialen Verbesserungen der Externen müsse Chiquita in den kommenden Jahren jedoch die meisten Fortschritte erzielen, wenn sie ihren frisch erworbenen guten Ruf nicht gefährden wolle. Ein brisantes Unterfangen, denn ein einziger Skandal bei einem Zulieferer im Dschungel kann die Redlichkeit der gesamten Firma am anderen Ende der Welt in Frage stellen.

Dieser Balanceakt hat dazu geführt, dass Chiquita ihre grosse Image-Kampagne in kleinen Schritten startet. Nur in zehn europäischen Ländern, die die Hälfte des Marktes ausmachen, sind die Frosch-Etiketten zu sehen. «Wir wollten zuerst Fakten schaffen, um guten Gewissens sagen zu können: Garantiert jede Banane verdient das Gütesiegel», erklärt Michel Loeb, Präsident von Chiquita Fresh Group Europe.

Hoher Marktanteil in der Schweiz

Chiquita gab für die Europa-Kampagne allein im vierten Quartal 2005 einen zweistelligen Millionenbetrag aus und hat ihr Marketing-Budget zumindest bis Ende 2006 verdoppelt. «Das ist Erziehungsarbeit, die wir mehrere Jahre durchziehen werden», sagt Loeb. Dass das Unternehmen mit der grünen Botschaft gerade jetzt an die Öffentlichkeit tritt, hat noch einen anderen Grund: Anfang 2006 wurde das EU-Quotensystem von einem reinen Zoll pro Tonne abgelöst. Damit ist der Markt für die sogenannten Dollar-Bananen aus Lateinamerika ein bisschen weiter geöffnet als bisher der Branche steht also ein neuer Verdrängungswettbewerb bevor.

Chiquita, die vor dem Quotenregime 1993 etwa 40 Prozent Marktanteil besass, will mit einem sauberen Image wieder Boden gutmachen. Das Problem: Das Unternehmen verkauft seine Premium-Bananen nicht an Discounter, und das Öko-Segment ist bereits mit reinrassigen Bio- und Fair-Trade-Bananen besetzt.

Was bleibt, ist die Differenzierung als rundherum «bessere Banane» (Loeb) im oberen Marktsegment. Europaweit hat Chiquita gegenwärtig rund 25 Prozent Marktanteil (in der Schweiz sind es 42 Prozent, gleich viel wie die Fair-Trade-Bananen von Max Havelaar). Die europäischen Marketingexperten des Unternehmens haben sich vorgenommen, den Anteil langfristig zu verdoppeln. «Wir wollen den Konsumenten nahe bringen, dass zu erster Qualität heute mehr als Aussehen und Geschmack gehören nämlich die Bedingungen, unter denen die Frucht hergestellt wird», sagt Europa-Chef Loeb. «Es gibt einen guten Grund, warum eine billige Banane so billig ist. Wir laden die Leute ein, das nachzuprüfen.»

Mehr bio, weniger böse

Das Image der vertrauenswürdigen Marke ist umso wichtiger, als die beiden Nischen Bio und Fair Trade seit Jahren die höchsten Wachstumsraten verzeichnen. Zum reinen Öko-Hersteller oder Fair-Trade-Partner kann Chiquita allerdings auch nach zehn Jahren harter Arbeit nicht werden, da sie in vielen ihrer Erzeugerländer nach wie vor Chemikalien verwendet. Zudem wäre es wohl wenig glaubwürdig, wenn sich der Grosskonzern als Retter der Kleinbauern in der Dritten Welt präsentierte. «Wir stellen die beste Banane unter den uns gegebenen Voraussetzungen her», sagt Loeb.

Bis auf weiteres. Im Stillen lässt Chiquita gerade eine zweihundert Hektar grosse Plantage in Honduras von der Fair-Trade-Organisation zertifizieren, um sie probeweise in Läden der US-Biokette Wild Oats anzubieten. Bei Bio-bananen startet Chiquita nun das zweite Pilotprojekt in Nicaragua dort ist das Klima trocken genug, damit man auf Chemikalien gegen den Blattpilz Sigatoka Negra verzichten kann. Und gemeinsam mit dem Schweizer Grossabnehmer Migros und der deutschen Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit hat das Unternehmen in Costa Rica ein mehrjähriges Programm zur Wiederaufforstung, Gemeindeentwicklung und Umweltschutzerziehung für umliegende Schulen gestartet. Weitere Partnerschaften mit grossen Einzelhandelsmarken sollen folgen.

All das sind Experimente, mit denen getestet werden soll, wie sich der Abstand zur Konkurrenz vergrössern lässt: immer mehr bio und immer weniger böse. «Wir wünschen uns natürlich, dass die anderen Hersteller unserem Beispiel bei der Nachhaltigkeit folgen. Es wäre schön, wenn man sich in zwanzig Jahren zurücklehnen und sagen könnte: Jetzt machen€™s alle», sagt Bananen-Veteran George Jaksch. «Aber so schnell soll uns keiner einholen.»

(c) 2006 by Die Weltwoche, Zürich

Es gibt ja auch Leute die auf mehreren Newsgroups etc. dasselbe Posting plazieren. Nur verdienen diese nichts dabei, ausser die erfolgreichen Pusher.

Wenn ich mir heute so die Kurslandschaft anschaue, von Biofuel bis Biomatsch, kommt mir der Gedanke, ob man nicht vorschlagen sollte, auf vollmatschigen Bananen Ethanolgärung durchzuziehen? So würden die Chiquita-Matsch-Kurse sofort zu Raketen?

Heute frische Bananen vollzermatscht.

Heute 18. April verwöhnt Chiquita die Investorengemeinde mit einer lecker-matschigen Dividende von ca. 0.5% netto.

Der Kurs sinkt heute um mehr als 3.5% und noch immer ist die Briefkurs-Seite prall gefüllt mit Angeboten. Soll man daraus den Schluss ziehen, dass einige Insider mehr wissen als andere? Am 4. Mai nach Börsenschluss folgt die Bekanntgabe der Quartalszahlen.